محاسبة المسؤولية

محاسبة المسؤولية
اولا :مقدمة:
نشأت محاسبة المسؤولية كأسلوب يهدف إلى الرقابة وتقييم أداء العاملين في الوحدة الاقتصادية بمستوياتهم الإدارية المختلفة لمساءلتهم عن نتيجة أعمالهم مقارنة بالأداء المخطط ويتطلب تطبيق هذا الأسلوب تطوير الأنظمة المحاسبية بهدف مراقبة الأداء والتعرف على مشاكل تنفيذ الخطط لدى مختلف المستويات الإدارية .


ثانياً- تعريف محاسبة المسؤولية:


هناك عدة تعار يف لمحاسبة المسؤولية ومن أهمها :
هي نظام يهدف إلى جمع البيانات التي تعكس نشاط كل مسؤول خلال فترة معينة مقارنة بالمسؤوليات المحددة مقدما ونشرها في التقارير وذلك لتقييم أداء الشخص وقدرته على التحكم.


أو بأنها محاسبة النشاط أي ربط المعدلات التخطيطية لعناصر تكلفة النشاط بمراكز المسؤولية ومقارنتها بالمعدلات الفعلية لتلك العناصر لتحديد مسؤولية الانحرافات .


أو أنها عبارة عن أسلوب رقابي محاسبي لخدمة الإدارة في تقييم أداء المسؤولين في المستويات الإدارية من حيث مدى التزامه بالتكاليف والإيرادات وأهداف من خلال التقارير.


ثالثاً – المبادئ التي ترتكز عليها محاسبة المسؤولية :


1-وحدات الإشراف والمسؤولية (( مراكز المسؤولية )) :
ويتم ذلك بتقسيم الوحدة الاقتصادية إلى وحدات إشراف ومسؤولية حتى يمكن تحديد المسؤول عن الانفاق والإيراد في حدود منطقة نفوذه مع مراعاة أن تمثل هذه المراكز أقساما طبيعية للمنشأة


2-تقييم الأداء في كل مركز من مراكز المسؤولية بعد تقسيم الوحدة الاقتصادية إلى مراكز المسؤولية يتم وضع الأنماط أو المعايير للأداء المستقبلي وذلك بالنسبة لكل عنصر من عناصر التكاليف والإيرادات في كل مركز من مراكز المسؤولية وبمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط أولا بأول وبمعرفة المشرف على مركز المسؤولية يمكن التعرف على انحرافات عن الأداء المخطط مما يمكن من اتخاذ الإجراءات المصححة أولا بأول و يتم وضع معدلات الأداء بصورة تكاليف معيارية وبهذا يمكن تحقيق الرقابة المانعة قبل الأداء والرقابة على الأداء .


ويلي عملية وضع المعايير عملية القيام بتقييم الأداء وتتم على ثلاث خطوات وهي :
أ-إجراء مقارنات بين الخطط والأهداف الموضوعة وبين نتائج الممارسة الفعلية للنشاط كما تعكسها البيانات المجمعة بعد تحليلها من ناحية أخرى وعلى ضوء المقارنة يتم تحديد مدى تحقق الخطط والأهداف ومدى الانحراف عن التنفيذ
ب-تفسير الانحرافات الناتجة عن التنفيذ الفعلي بالمقارنة مع الأهداف والخطط ويعتبر تفسير الانحرافات ركنا أساسيا لعملية التقييم لأنه يؤدي إلى تتبع العلاقات السببية لهذه الانحرافات حتى مصادرها الفعلية
ج -التحديد الواضح لمراكز المسؤولية أي المراكز التي تسببت قراراتها وأنشطتها في حدوث انحرافات في النتائج


3- فصل عناصر التكاليف التي يمكن مراقبتها عند كل مستوى إداري عن التكاليف التي لايمكن مراقبتها أو التحكم بها :
وتشتمل التكاليف التي يمكن التحكم بها على تلك العناصر التي يمكن تغييرها بصورة فعالة من أحد المسؤولين في مستوى إداري معين وليس بشكل مطلق بل شخص له تأثير واضح وكبير على مقدار التكاليف. فالمشرف يكون مسؤولا فقط عن التكاليف التي يمكن التحكم بها فعلا ومع ذلك تشتمل تقارير المراكز على التكاليف التي لايمكن التحكم بها إلا أن هذه التكاليف تكون خاضعة لرقابة مستوى إداري أعلى ومن ثم تدخل في نطاق مسؤوليته


4-إتباع مبدأ الإدارة بالاستثناء:
يقتضي بضرورة بالتركيز على تلك الانحرافات التي ترى أنها ذات أهمية خاصة من ناحية القيمة أو التأثير على الأنشطة المختلفة للوحدة الاقتصادية
وتعتبر أهمية الانحراف هي الأساس في اتخاذ القرار وتقصي أسبابه ومحاولة تصحيحه ويعتبر هذا المبدأ تطبيقا لمبدأ التكلفة والمنفعة حيث تقوم الإدارة عادة بتقصي أسباب الانحراف إذا كان مهما أو جوهريا.



رابعاً – أركان محاسبة المسؤولية:
1-وجود معيار علمي لتقييم الأداء ( التكاليف المعيارية )
2-وجود شخص مسؤول عن الأداء
3-تحديد التكاليف التي تخضع لرقابة المسؤول
4- وجود تقارير تقدم إلى المسؤول في المستوى الأعلى تتضمن كمية وقيمة الانحرافات بين التكلفة المعيارية والفعلية
5- استخدام التقارير المرفوعة لتقييم الأداء


مقومات إنشاء وتصميم نظام محاسبة المسؤولية


أولاً- مقومات إنشاء نظام محاسبة المسؤولية:
1- تحديد مراكز المسؤولية:
وهذا يتطلب وجود هيكل تنظيمي إداري واضح يتناول بالتفصيل تحديد المسؤوليات في وحدات إدارية مستقلة وتحديد السلطات لكل مستوى إداري أو مركز مسؤولية على حدا مع توضيح الاتصالات في التنظيم ككل سواء أكانت الاتصالات رأسية أو أفقية وبصورة يراعى فيها تكافؤ السلطة مع المسؤولية لتكون عملية التقييم والمسائلة موضوعية


2- تحديد معايير الأداء :
وهذا يتطلب وضع موازنة تخطيطية لكل مركز من مراكز المسؤولية لتصبح هذه الموازنة هدفا يسعى المركز لتحقيقه وفي هذا المجال تقدم محاسبة التكاليف المعيارية البيانات اللازمة لوضع الخطة والحكم على كفاءة الأداء الفعلي وتحديد الانحرافات عن الخطة الموضوعة .
3- تصميم نظام للتقارير الرقابية وفقا لنطاق المسؤولية وبشكل يتطابق مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي للمنشأة باعتبارها وسيلة الاتصال بين مراكز المسؤولية المختلفة في المنظمة ويوضح المشاكل والصعوبات التي تواجه الإدارة في كل مركز وأسباب هذه المشاكل واقتراح سبل معالجتها .



ثانياً-أهداف محاسبة المسؤولية :
1-تمثل محاسبة المسؤولية مدخلا لتطوير المحاسبة وتقاريرها الرقابية دون تغيير في نظرية المحاسبة ومبادئها فتطبيق هذا النظام يتطلب فقط إعادة صياغة النظام المحاسبي ونظام التقارير من أجل الربط المباشر بالهيكل الإداري للمنظمة الاقتصادية .


2- يهدف الربط المباشر بين النظام المحاسبي والهيكل الإداري إلى تبويب وتجميع وتحليل عناصر التكاليف والإيرادات لكل مركز مسؤولية على حدا للرقابة على التنفيذ بالمقارنة بين المخطط والمنفذ بهدف تحديد حجم الانحرافات وتشخيص أسبابها والتقرير عنها تمهيدا لاتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لاستبعاد مثل هذه الانحرافات .


3- يعتمد نظام محاسبة المسؤولية على إيجاد علاقة مباشرة بين عناصر التكاليف والإيرادات وبين الأشخاص المسؤولين عن إنشائها فهذه العلاقة المباشرة هي أساس الحكم والمساءلة الموضوعية لذلك يتم كما ذكرنا تقسيم التكاليف والإيرادات إلى بنود قابلة للتحكم والرقابة وغير قابلة للرقابة فالقابلية للتحكم والرقابة تسمح بتتبع المسؤولية وتتبع البنود نفسها .


4- يعتمد نظام محاسبة المسؤولية إداريا على التنظيم اللامركزي ومحاسبيا على المبادئ المحاسبية المقبولة في كل من نظام المحاسبة المالية ونظام محاسبة التكاليف المعيارية والفعلية إضافة إلى نظام تقارير لتقييم الأداء مع ربط هذه النظم بالمستويات الإدارية .


5- تسمح محاسبة المسؤولية بالرقابة عند المنبع وبذلك تحقق رقابة فعالة لأنها تتبع بنود التكاليف والإيرادات في النقطة التي يحدث فيها إنفاق التكاليف أو خلق الإيرادات بالنسبة لكل مركز مسؤولية على حدا.


6- تساعد على تقييم الأداء الخاص بكل مستوى من المستويات الإدارية في الهيكل التنظيمي بصورة مستقلة وتقييم أداء الوحدة الاقتصادية ككل. فمحاسبة المسؤولية هي أسلوب رقابي يهدف إلى متابعة تنفيذ الخطط والتقرير عن الانحرافات الطارئة وصعوبات التنفيذ لاتخاذ القرارات التصحيحية.


7- تساهم محاسبة المسؤولية في تطبيق نظام الإدارة بالأهداف وذلك بالربط بين الموازنات التخطيطية وبين مراكز المسؤولية. وتعد الموازنة التخطيطية لمركز المسؤولية هدفا يسعى المركز لتحقيقه فتقارن النتائج التي تم التوصل إليها بالأهداف التي سبق تحديدها .


8- يؤدي تطبيق نظام محاسبة المسؤولية إلى تطبيق مبدأ الإدارة بالاستثناء فأي مركز مسؤولية لايمارس ولا يراقب من العمليات إلا ما يؤهله موقعه التنظيمي لذلك ويجب عدم تبليغ الإدارة العليا إلا عند الضرورة لتصحيح الانحرافات .


ثالثاً-متطلبات تطبيق محاسبة المسؤولية:
1-حصر تام لعناصر التكاليف والخدمات وعناصر الإنتاج والإيرادات وغير ذلك مما يلزم عادة لنشاط الوحدة الواحدة أو مركز المسؤولية .


2- الفصل بين عناصر التكاليف الثابتة والمتغيرة بهدف ربط العناصر التي لها علاقة بمركز المسؤولية وإبعاد العناصر التي تعتبر في مسؤولية مراكز أخرى كما هو الحال تجاه كثير من العناصر الثابتة للتكاليف .
3- الفصل بين التكاليف التي يمكن الرقابة عليها والتكاليف التي يصعب الرقابة عليها وعادة ما ترتبط التكاليف التي يمكن الرقابة عليها بالمسؤول عنها ، أما التي يصعب الرقابة عليها فغالبا ماتستبعد ويتم معالجتها في المستويات الإدارية العليا .


4- تحديد مراكز المسؤولية بالمستويات الإدارية المختلفة ، ويجب أن يكون مركز المسؤولية مرتبطا بشخص معين أو بمجموعة من الأشخاص حتى يسهل الرقابة على أعمالهم أو على مراكز المسؤولية التي يشرفون عليها .


5-ربط عناصر التكاليف والخدمات والإنتاج والإيرادات بمراكز مسؤولية في المستويات الإدارية المختلفة وذلك بعد تحديد هذه المراكز ومعرفة الشخص المسؤول عن كل مركز مسؤولية .


6-الإلمام التام بإطار التخطيط بالمشروع ومعرفة المعدلات التخطيطية الخاصة بكل من عناصر التكاليف والخدمات والإنتاج والإيرادات وغيرها مع وجوب إظهار وربط مسؤولية الشخص الذي وضع هذه المعدلات أو مجموعة الأشخاص الذين اشتركوا في وضعها في مراكز المسؤولية التابعة لهم .


7- قياس الأداء الفعلي للوقوف على الكميات والقيم الفعلية ومقارنتها بالكميات والقيم التقديرية لنفس مركز المسؤولية المشرف عليه شخص معين .


8- اكتشاف الانحرافات وذلك بمقارنة ماهو فعلي بما هو تقديري وتحديد الشخص المسؤول عنها .



رابعاً – مزايا تطبيق محاسبة المسؤولية:
وهي عبارة عن مجموعة من الفوائد والمزايا نتيجة تطبيق نظم الإدارة ومحاسبة التكاليف والموازنات التخطيطية والتقارير ولتمكين أقل المستويات الإدارية في الهيكل التنظيمي من الرقابة على التكاليف والإيرادات من أهم المزايا:
1- توضح للإدارة المشرفين المناسبين لتولي مراكز و مسؤوليات أكبر.
2- تمكن المستويات الإدارية المختلفة في التنظيم من التعرف على مسؤولياتهم والعناية بها.
3- خلق الشعور بالوعي التكاليفي عند أقل مستويات الإشراف في التنظيم نظراًً لأن كثيراً من البنود التكاليفية يمكن للمستويات الدنيا أن تكون في موقف أحسن للرقابة عليها .
4- تمكن الإدارة من اتخاذ القرارات المختلفة حول مفهوم تحليل التكلفة و الربح أو الشراء أم الصنع الاستمرار في تشغيل المركز أو الاستغناء عنه أو شراء خدماته من الخارج .
5- إمكانية الرقابة على مختلف العمليات وبنود التكاليف والإيرادات وذلك بإلقاء الضوء على الانحرافات مما يمكن من اتخاذ الإجراء المصحح المناسب .
6- تؤدي إلى المساعدة في وضع نظم المكافآت و الحوافز والأجور
7- تؤدي إلى المساعدة في اكتشاف الشخصيات الصالحة لقيادة وتفويض السلطات والمسؤوليات.
8- نتيجة لتوفر الكثير من المعلومات التالية والكمية مما يتولد لدى المستويات الإدارية المختلفة بالتنظيم الرغبة في الفحص والتحليل حيث تقارن تكلفة المنتج في كل مركز من المراكز فيما بين فترة وأخرى وتكوين رأي الإدارة عن نجاح أو فشل المشرف على المركز في نفقاته وزيادة إنتاجيته وتحقيقه لأهداف المرسومة مقدماً.


قياس كفاءة وفعالية الأداء في ظل محاسبة المسؤولية


أولا – قياس كفاءة وفاعلية الأداء:
يشتمل تطبيق محاسبة المسؤولية على تقييم الأداء في مراكز المسؤولية ونفرق بين خاصيتين يتصف بهما الأداء وهما:

1- فاعلية الأداء :
تعبر عن مدى نجاح الأداء الفعلي في تحقيق الهدف المرغوب أي أن الفاعلية هي مقياس لمدى تحقيق الغاية المرجوة.

2- كفاءة الأداء:
مدى كفاءة الأداء الفعلي في استخدام المدخلات المتاحة للحصول على مخرجات معينة .
ويتطلب قياس كفاءة الأداء ضرورة وجود علاقة واضحة بين المدخلات و المخرجات وتستخدم هذه العلاقة في وضع معايير للأداء.



وتتأثر كفاءة وفاعلية الأداء:

o درجة الحرية في اتخاذ القرارات التي تتوفر لمركز المسؤولية

o درجة عدم التأكد التي تحيط بالعوامل التي تؤثر على الأداء

o الفترة التي تتأثر بالقرارات التي يتخذها مركز المسؤولية.

o مدى الرقابة التي يستطيع مركز المسؤولية ممارستها على العوامل التي تؤثر على أدائه وتزداد أهمية هذا العامل في حالة تداخل أنشطة الأقسام المختلفة.



ثانياً – علاقة محاسبة المسؤولية مع الإدارة بالأهداف :
إن نظام محاسبة المسؤولية توفر أساساً لتقييم أداء مراكز المسؤولية ولإعلام الإدارة العليا بما يدور في المستويات الدنيا من التنظيم وعلى الرغم من أن المعايير و الموازنات التخطيطية ما هي إلا وسائل طبيعية للرقابة إلا أنها قد ينظر إليها كوسائل لإلقاء اللوم أو تصيد الأخطاء عند حدوثها مما قد يؤدي إلى آثار سلوكية غير مرغوب فيها ويمكن الحد من الآثار السلوكية التي تترتب على نظام معين لمحاسبة المسؤولية عن طريق الحصول على قبول مراكز المسؤولية للمعايير المستخدمة في قياس أدائها
ولعل أفضل الوسائل للحصول على مثل هذا القبول هو الإدارة بالأهداف والنتائج.


تعريف الإدارة بالأهداف :
هي اشتراك مراكز المسؤولية مع الإدارة العليا في تحديد الأهداف العامة للمشروع وتحديد نطاق مسؤولية كل مركز من مراكز المسؤولية وفي وضع مقاييس للأداء .



وتتميز هذه الأهداف:
1- أنها نابعة من مركز المسؤولية وتحظى بقبوله
2- تلزم مراكز المسؤولية بتنفيذها أكثر من الأهداف التي تحددها الإدارة العليا دون إشراكهم بها.








ثالثاً – علاقة التقارير الرقابية بنظام محاسبة المسؤولية:

تعريف التقارير :
طريقة للاتصال داخل التنظيم في ظل نظام محاسبة المسؤولية وتعمل على إمداد المنفذين بالبيانات اللازمة لتطبيق الإجراءات الرقابية المناسبة لتحقيق كفاية الاستخدام فهي من أدوات نظام محاسبة المسؤولية وخاصة أن الهدف الرئيسي من محاسبة المسؤولية هو اتخاذ الإجراءات الصحيحة لأنها ستفيد في تعديل الظروف المستقبلية التي تؤثر على التكاليف بشكل جيد قبل حدوثها (رقابة مانعة) ولما كان تطبيق نظام محاسبة المسؤولية يتطلب ربط التكاليف وتحليلها وفقاً للمستويات الإدارية فلا بد من وجود آلية لربط التكاليف وتحليلها وتتمثل في التقارير.


أ- ربط التقارير بالمستويات الإدارية :كي يتم ربط التقارير في الوحدة الاقتصادية بالمستويات الإدارية بشكل صحيح يجب الأخذ بعين الاعتبار النقاط التالية:


1- أن التكاليف الاستثمارية تحتاج إلى رقابة دقيقة وعناية فائقة وذلك لأنها قد تصبح مصدر لتكاليف الثابتة والمتغيرة في الآجال المختلفة.


2- أن لدينا تكاليف لا تخضع للرقابة وهي الناتجة عن قرارات خارجة عن إدارة الوحدة الاقتصادية.


3- أن التكاليف المتغيرة يمكن تحويلها إلى تكاليف ثابتة فمثلا يمكن استبدال العمالة بأجهزة الكترونية مما يؤثر كثيراً في نظام محاسبة المسؤولية.


ب- خصائص تقارير الأداء : يجب أن تتوفر عدة خصائص في هذه التقارير:


1- يجب أن تعرض التقارير بصورة واضحة ومبسطة بيانات التكلفة الكلية وتكلفة الوحدة وكميات المدخلات و المخرجات.
2- استبعاد كل البيانات عن العناصر غير الخاضعة لرقابة مركز المسؤولية
3- يجب أن تقدم التقارير في مواعيد منتظمة وذلك لإجراء المقارنة خلال الفترة الزمنية المعينة .

المصدر

محاسبة المسئوليه – أ /عثمان عتر

--------------

نظام محاسبة المسئولية ( المتطلبات ، المقومات ، خطوات التطبيق )

أولاً:متطلبات تطبيق نظام محاسبة المسئولية:
لكي يمكن تطبيق نظام محاسبة المسئولية فإن هناك متطلبات أساسية لا بد من وجودها، وإن لم تكن موجودة يجب السعي لإيجادها نظراً لفوائدها، هذه المتطلبات يمكن إيجازها في ( ):
أ. نظام موازنة جيد. يضمن تقدير الموازنة تفصيلاً لمستوى الأقسام من ناحية تحديد أنواع النفقات مفصلة.
ب. هيكل تنظيمي جيد ومفهوم. تتضح فيه الأهداف العامة للتنظيم، وللأقسام، وكذلك المهام، والصلاحيات والمسئوليات، والسياسات والإجراءات.
ج. دليل حسابات موحد متناسق مع التنظيم الإداري الموافق عليه. يراجع بصفة دورية ليتلاءم مع التنظيم الإداري القابل للتطوير، مع ضرورة استخدام أسلوب الترميز المناسب لكي تعطي التقارير المناسبة بالشكل والوقت المناسب( ).
د. نظام تكاليف جيد. يساعد في التحليل على مستوى الأقسام بغرض رفع مستوى الأداء.
هـ. استخدام الحاسب الآلي والبرامج المناسبة المتطورة . نظراً لضخامة البيانات المراد تجميعها وتبويبها، وكذلك التقارير المراد إخراجها في وقتها المناسب.
و. التقارير المناسبة. لا بد من تحديد التقارير المناسبة لاحتياجات المستفيدين ، مما يعني ضرورة القيام بتحليل كامل لهذه الاحتياجات، بحيث تحدد الكم والكيف لهذه المعلومات وكذلك مواعيد إخراجها وتحديد من تعطى له هذه التقارير.
متى توافرت هذه المتطلبات فإنه يمكن تصميم نظام لمحاسبة المسئولية وتحقيق الفوائد المرجوة منه، وتختلف المنشآت فيما بينها في مدى توافر هذه المتطلبات، ولذلك يجب السعي لاستكمالها أو استكمال ما لم يكن موجود منها، كذلك يجب ملاحظة أن هذه العملية ديناميكية متغيرة طبقاً للظروف المحيطة وتغيراتها السياسية والاجتماعية والتكنولوجية والعلمية... الخ، فالنظر للتحسين يجب أن يكون مستمراً.
ثانياً: مقومات نظام محاسبة المسئولية:
حتى يمكن لمحاسبة المسئولية من تحقيق أهدافها، لا بد لها من مقومات أساسية تقوم عليها، وهي( ):
أ. تحديد مراكز المسئولية:
من المقومات الأساسية التي يعتمد عليها نظام محاسبة المسئولية هو تقسيم المنشأة الى مراكز مسئولية Responsibility Centers ، حتى يمكن تحديد المسئولية عن الإنفاق والإيراد ، وحتى يمكن محاسبة المسئول عن مركز المسئولية عن إحداث التكاليف والإيرادات في حدود منطقة نفوذه ، وتعتبر مراكز المسئولية وحدات إدارية فرعية في التنظيم، تقع تحت إشراف ومسئولية شخص إداري مسئول، ويمثل كل مركز مسئولية مجال نشاط فني أو إداري يتم تنفيذه وفق موازنة وخطة محددة، وتحت إشراف ومسئولية محددة. وجرت العادة على تقسيم مراكز المسئولية الى( ):
1. مركز التكلفة: Cost Center
في مركز التكلفة تكون عناصر التكاليف كلها أو بعضها خاضعة لتحكم ورقابة مدير المركز، أي أن الخاصية الهامة لمركز التكلفة أن التكاليف التي تحدث فيه تكاليف يمكن التحكم فيها بواسطة مدير المركز، وبالتالي يمكن التعرف عليها وتحديدها والتقرير عنها.
مراكز التكلفة هي أكثر المراكز استخداماً وشيوعاً في الحياة العملية كمراكز مسئولية، وذلك لأن كثيراً من القطاعات يمكن بسهولة أن ينطبق عليها مراكز التكلفة( ).
2. مركز الربحية: Profit Center
مركز الربحية هو " دائرة النشاط التي يتم محاسبة المسئول عنها (المدير) عن ما يحدث بها من تكاليف وما تحققه من إيرادات ، ويكون هدفه الرئيس تعظيم أرباح مركزه وهو نفس هدف المنشأة ككل"( ).
جدير بالذكر بأنه ليس في مقدور إدارة المنشأة أن تطلق وتعامل أي قسم من أقسام المنشأة أو أحد قطاعاتها على أنه مركز ربحية.
3. مركز الاستثمار: Investment Center
ينظر لمركز الاستثمار على أنه دائرة نشاط يكون مديرها مسئولاً أساساً عما يحققه من إيرادات ويسببه من تكاليف ومصروفات، إضافة إلى مراعاة ما تم استثماره من موارد وأصول في مركز المسئولية، لذلك يعد مركز الاستثمار تطويراً لمركز الربحية.
تجدر الإشارة إلى أن الصلاحيات والسلطات التي تمنح لمدير مركز الاستثمار هي الأعلى مقارنة بالصلاحيات والسلطات الممنوحة لكل من مدير مركز التكلفة أو مدير مركز الربحية، وهذا أمر منطقي، فمدير المركز يتحمل مسئولية أكبر، وينبغي أن يتمتع بسلطات أكبر لاتخاذ القرارات لتتحقق قاعدة التكافؤ بين السلطة والمسئولية، وتصبح المحاسبة والمسائلة موضوعية.
4. مركز الإيراد: Revenue Center
يكون مدير مركز الإيراد مسئولاً عن تحقيق الإيرادات بصورة أساسية( )، ويعتبر قسم المبيعات من الأمثلة البارزة على مركز الإيراد، فمدير قسم المبيعات يكون مسئولاً أساساً عن تحقيق الإيرادات ببيع المنتجات، ولمعرفة فيما إذا كان مركزاً معيناً في المنشأة هو مركز إيراد أم لا، فإنه يجب التركيز على قرارات مدير المركز ومعرفة فيما إذا كانت تلك القرارات لها علاقة بالإيرادات وتؤثر عليها أم لا.
كل هذه المراكز مجتمعة تشكل أساس محاسبة المسئولية، وهذا يمكن تطبيقه على كل المستويات ، أو للمنشأة ككل، الأقسام، القطاعات، الفروع، الإدارات، الأعمال، المنتجات، أو العمليات تبعاً لأهمية القياس في نقطة تنظيمية ما، وتوافر المعلومات وأهميتها وتكلفتها.
ب. تحديد معايير الأداء:
لكي يتم محاسبة المديرين على نتائج أعمالهم فلا بد من وجود معايير أو مؤشرات أو مقاييس نموذجية للحكم على مدى كفاءة أدائهم الفعلي، وفاعليتهم في تحقيق أهداف الخطة المعتمدة( ).
ويعرف المعيار بأنه:" إرشاد أو نموذج يستخدم لقياس الأداء"( )، كما تشير كلمة معيار إلى: " أداة قياس أو نمط يستخدم للقياس عليه بهدف التعرف على أي فروق"( )، ويعبر المعيار عن المقياس الذي على أساسه يتم تقويم أداء الشيء الذي يتم قياسه.
المعيار لا بد وأن يتناسب مع الغرض المعد من أجله المعيار، ولا بد وأن يتناسب مع الظروف المحيطة بالتشغيل، والتسهيلات المتاحة في المنشأة والإمكانات البشرية والمادية عامة، ويتم التوصل إلى المعيار على أساس تجارب عملية وأبحاث علمية.
تعتبر المقارنات خير مثال على المعايير، حيث يمكن مقارنة نتائج الفترة الحالية بنتائج الفترة أو الفترات السابقة، فالأداء السابق يمكن أن يعتبر مقياساً للحكم على النتائج الحالية.
ج. اختلاف أساليب الرقابة المستخدمة باختلاف المستويات الإدارية:
يجب أن تكون أساليب الرقابة المستخدمة مناسبة للمستويات الإدارية المختلفة، فعلى مستوى العمال فإن الملاحظة العينية والتصرف المباشر يعتبر كل منهما أسلوباً هاماً، حيث إنه يوقف أو يمنع الضياع قبل أن يبدأ أو بمجرد أن يكتشف، وعند مستوى المشرفين على العمال فإن الملاحظة العينية تعتبر وسيلة هامة، ولكنها يجب أن تطبق على أساس العينات، حيث إن رئيس العمال يقوم بالإشراف على عدد كبير من العمال، وعلى ذلك فهو يراقب الأداء عن طريق تقارير أداء يومية أو أسبوعية في صورة كمية تعمل على تعويض الملاحظة المحدودة.
أما عند مستوى رؤساء الأقسام الإنتاجية فإن رئيس القسم لا يكون عادة في مركز يؤهله لاستخدام الملاحظة العينية، إذ يشرف على عدد كبير من العمال، لذلك فهو يعتمد على تقارير أداء منتظمة معبرة في صورة كمية ومالية، ولا تعدو أن تكون هذه التقارير مجرد ملخصات رؤساء العمال.
أما في أعلى المستويات الإدارية فإن مدير المصنع لا يختص فقط بأداء المصنع اليومي ولكنه مسئولاً عن التنسيق بين الأنشطة المختلفة، ورسم السياسات الإنتاجية، والإشراف على وضع البرامج اللازمة لتنفيذها، لذلك كثيراً ما يعتمد على التقارير المختصة المعبرة في صورة كمية ومالية، بالإضافة إلى رسوم بيانية تعبر عن التغيرات في أوجه النشاط الإنتاجية.
د. إتباع مبدأ الإدارة بالاستثناء في عرض نتائج مراكز المسئولية:
يقتضي تطبيق مبدأ الإدارة بالاستثناء أن يرفع فقط للمستوى الإداري المعين تلك العمليات غير العادية التي تتطلب اتخاذ بعض الإجراءات من الأشخاص المسئولين، وهذا يعني أن العمليات غير المرفوعة تسير طبقاً للخطة، أو البرنامج، أو المعايير الموضوعة، وأنه ليس من الضروري أن تتابع الإدارة كل التفصيلات( ).
هـ. توافر نظام عادل للحوافز:
بعد مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط باستخدام تقارير المستويات الإدارية تطبيقاً لنظام محاسبة المسئولية ، لا بد من توفر نظام يتم بمقتضاه مجازاة المهملين، وتشجيع المجدين، ورفع روحهم المعنوية عن طريق المكافئات المادية والمعنوية مما يساعد على خفض التكاليف وزيادة الإيرادات، وتحقيق الأهداف( ).
يعرف الحافز بأنه: " كل أشكال العائدات المالية والخدمات المادية والفوائد الأخرى التي يستلمها العاملون كجزء من علاقات العمل ، فهي كل الأدوات والخطط والوسائل التي تهيؤها الإدارة لحث العاملين على أداء عمل معين بشكل جيد "( )، وللحوافز أثرها على زيادة الإنتاج، فهي تحرك جهود الأفراد نحو أهداف معينة تسعى المنشأة إلى تحقيقها، وقد تأخذ الحوافز أشكالاً متعددة أو مختلفة مثل، ربط الأجور بالإنتاج ونظام الحوافز، العلاوات السنوية، وتوزيع جزء من الأرباح على العاملين، الترقيات وغيرها، تطبيق نظام الأجور على أساس القطعة أو الإنتاج.
لذلك يجب ربط نظام محاسبة المسئولية ونتائجه بتطبيق مبدأ الثواب والعقاب وذلك بهدف ربط أهداف العاملين في المنشأة بالتقدم والارتقاء، ورفع مستوى المعيشة بأهداف المنشأة، فيعملون كوحدة واحدة، ويشعرون أن تحقيق خطة المنشأة هو تحقيق لأهدافهم الشخصية أيضاً.
و. تصميم نظام للتقارير الرقابية:
عند إعداد التقارير الرقابية يجب التعرف على احتياجات المستويات الإدارية العليا والمتوسطة والدنيا من البيانات باعتبارها المرشد الرئيس عند إعداد التقرير( )، فالإدارة العليا يجب أن تعطى صورة مختصرة عن جميع مظاهر العمليات في المنشأة، حيث إن الإدارة العليا تختص أساساً بالتخطيط للمستقبل، أما الإدارة المتوسطة والتي تشمل مديري الأقسام، مثل: المبيعات والإنتاج والتمويل، لذلك يجب أن تشتمل التقارير التي تعد لهم عن العمليات اليومية .
أما الإدارة الدنيا التي تشمل الملاحظين والتي تختص بتنسيق ورقابة العمليات اليومية، لذلك يجب أن تقوم تقاريرهم برقابة الإنتاج والتكاليف، ويجب أن ترتبط تقارير الأداء لهؤلاء مباشرة بمسئوليات الإشراف على العمليات.
ز. فصل عناصر التكاليف التي يمكن التحكم فيها عن العناصر التي لا يمكن التحكم فيها:
تشتمل التكاليف التي يمكن التحكم فيها على تلك العناصر التي يمكن تغييرها بصورة فعالة بواسطة أحد الأشخاص المسئولين أو مجموعة منهم في مستوى إداري معين خلال فترة قصيرة من الزمن، وليس من الضروري أن تكون درجة التحكم في التكاليف مطلقة، ولكن المقصود هو أن يكون للشخص المسئول تأثيرٌ كبير وواضح على مقدار التكاليف، كذلك ليس من الضروري أن يكون الشخص المسئول قادراً على رقابة كل جوانب عنصر التكلفة حتى يمكن تبويب هذا العنصر كتكلفة يمكن التحكم فيها( ).
ثالثاً: خطوات تطبيق نظام محاسبة المسئولية:
يمكن تطبيق نظام محاسبة المسئولية في أي مؤسسة بإتباع الخطوات التالية( ):
أ. دراسة التنظيم الإداري. والمستويات الإدارية وتحديد احتياجات كل منها لأغراض التخطيط و الرقابة وتقويم الأداء.
ب. تحديد مراكز اتخاذ القرارات في التنظيم. وسلطة كل منها في التأثير على مستويات الأداء المختلفة، وتعتبر هذه بمثابة مراكز مسئولية التي يصمم نظام محاسبة المسئولية على أساسها.
ج. حصر عناصر التكاليف والإيرادات والاستثمارات. التي يمكن لكل مركز من مراكز المسئولية أو مراكز اتخاذ القرارات التحكم في مقدارها، والتي تعتبر بالتالي خاضعة لسلطة مركز المسئولية، ومن ثم يعتبر مسئولاً عنها.
د. تفصيل الخطط على أساس مراكز المسئولية. بحيث يتحدد الهدف المرغوب تحقيقه في كل مركز منها، وتتحدد معايير الأداء الواجب على المركز الاهتداء بها بصدد تنفيذ خطته المستهدفة، ثم وضع الموازنة لكل مركز بحيث تستخدم هذه الموازنة لقياس الأداء، والانجاز لمدير هذا المركز أو للمدير نفسه.
هـ. وضع نظام محاسبي. يمكن بواسطته تجميع البيانات عن الأداء الفعلي لمراكز المسئولية .
و. إعداد تقارير الأداء على أساس هرمي. بحيث تتدفق التقارير من أسفل لأعلى وبالقدر المناسب من التفصيل على كل مستوى من المستويات التنظيمية، وتتضمن هذه التقارير مقارنة بين البيانات الفعلية، والبيانات المقدرة، والانحرافات غير المفضلة لكل مركز مسئولية، ويتم دراسة هذه الانحرافات، ومعرفة أسبابها، واتخاذ القرارات لمعالجتها.
تجدر الإشارة إلى أن نظام محاسبة المسئولية الذي يتلاءم مع التنظيم الإداري لمنشأة معينة قد لا يتلاءم مع احتياجات منشأة أخرى لاختلاف التنظيم لهذه المنشأة، كما أن العمليات الإنتاجية ذاتها تختلف من منشأة لأخرى، وعليه ينبغي أن يتم تصميم نظام محاسبة المسئولية لأي مؤسسة بشكل يتفق مع التنظيم الإداري لهذه المنشأة( )،


منقول

جهودك مشكورة

جهودك مشكورة اخي طارق